Bu sözü okuduğum zaman kafamda yönetici koçluğu konusundaki birçok soruya yanıt bulmuştum. O güne kadar koçluk yaparken asla vazgeçmemekle ilgili birçok söze atıf yaptığım olmuştu, keza bazen de zararı minimize etmek için vazgeçmemiz gereken zamanlar olabilir ancak birçoğumuz bu ikisini birbirinden ayıracak sağduyuyu çoklukla gösteremiyoruz. Peki ama neden?

Dünya çapında bir markanın yöneticileri için koçluk yaparken aynı sorun defalarca önüme çıkmıştı. Uluslararası markalar, farklı ülkelerde operasyon yürütmenin ve farklı kültürlerden insanların birlikte çalışması zorunluluğundan dolayı oldukça kaotik yapıda olabilirler. Bu tür şirketlerde tek bir liderin vizyonu ve hakim kültür sözkonusu olmadığından sıklıkla çalışanlar arası yetki çatışmaları ve ego savaşlarına rastlanır. Herkes ilk amaç olarak başını belaya sokmamayı esas alır. Bu savunmacı ve korkuya dayalı kültür ise aslında devasa bir transatlantik olan şirketin zamanla rekabet gücünün kaybolmasına ve içsel organizasyon sorunlarının şirketi yiyip bitirmesiyle sonuçlanır. Şirket, bir noktada iç ataleti kırmak için dışardan taze kan arayışına girer ve bazı pozisyonlara yeni insanlar transfer edilir ancak bu çaba da liderin vizyonu ve eylemleri ile desteklenmediğinde ve kritik pozisyonların çoğunluğunu kapsamadığında yeni gelenlerin bir süre sonra atalet eğilimi nedeni ile bezmeleri veya eskiler tarafından bezdirilmeleriyle sonuçlanır.

Bu tür şirketlere taze kan olarak transfer edilenler ilk 6-8 aylık dönem boyunca yeni gelmenin ve alışkanlıklara yenilmemiş olmanın enerjisi ile kendilerini kanıtlamanın peşine düşerler. Daha eleştirel bakarlar, sorunları görürler, müdahale etmeye ve etkinliklerini artırmaya çalışırlar. Bu zaman aralığında yenilerin gözünde çözülmesi gereken çokça problem vardır ortada. Eskiler ise varolan uygulamaları benimsemiştir ve her türlü yenilikten korkar durumdadır. Yenilerin varlığı bir tehdit olarak görüldüğü gibi eleştirel katkıları da çoklukla o sektör veya şirkette tecrübesiz oldukları şekilde aşağılanır.

Bu çatışma ortamının nasıl sonuçlanacağı tamamen liderin vizyonu ve örnek alınacak eylemlerine bağlıdır. Bu çatışmalar yaşanırken fırsatı değerlendiren liderin bir takım kronikleşmiş sorunlara neşter atması eskiler tarafından oyunun kurallarının değiştiği ve yerlerini korumak için harekete geçmeleri gerektiği şeklinde algılanır. Lider yeni gelenlerin eleştirilerini yeterince ciddiye almaz ve radikal değişimlere kapı aralamazsa bu seferde eskiler pozisyonlarını kuvvetlendirmeye başlar ve yenilere “Burası başka yerlere benzemez” söylemini dayatmaya başlarlar. Bunun sonucunda ilk 6-8 aylık dönemde olumlu katkı vermenin heyecanını hisseden yeniler önce frene basar ve daha fazla riske atmazlar durumu. Bundan sonra şikayetlerin içten seslendirildiği ama karşı eyleme geçilmediği bir bekle ve gör dönemi başlar. Liderin değişimi geciktirmesinden kaynaklanan bu dönem uzadığında yenilerden de bazıları artık “eski” olmuş ve durumu kanıksamıştır. Artık onlardan devrimci katkılar beklemenin anlamı yoktur. Daha cesur olan bazı yeniler ise değişimin gelmeyeceğini, kaosun devam edeceğini ve liderin destek olmadığını gördüklerinde şirketi terk ederler. Aslında en hızlı aksiyon bekleyen ve bunu göremediklerinde hızla şirketi terk edenler en cesur, en çok kendine güvenen ve çok kapasiteye sahip olanlardır.

Başlıkta referans verdiğim söz ise burada anlam kazanıyor; Cesur yöneticiler şirketin gidişatına etkide bulunmak, yetki ve sorumluluk almak ve ileriye gitmek isterler. Bunu sağlayacak ortamı bulamadıklarında hızla moral kaybetmeye başlarlar ve ya kabullenmeye ya da kaçışa giden süreç başlamış olur. İşte yönetici koçluğu en çok da bu gibi dönemlerde fayda sağlamaktadır; Anlatmaya çalıştığımız gibi ortamlarda bezginlik hisseden yöneticilerin yeniden motive edilmeleri, etki ve yetki alanlarını gözeterek şirkete katkı sunmaya devam etmelerinin sağlanması, yani vazgeçmemeleri sağlanabilir. Diğer yandan bu dönem aslında bir yöneticinin hayat beklentilerini anlayabileceği ideal bir dönemdir aynı zamanda. Bazıları da aslında istedikleri hayatın bu olmadığını anlayacak ve yeni arayışlara girecektir. Her iki durumda da yönetici koçluğu anlamında hedefimize ulaşmış oluruz. Bu yöneticiler ya savaşmayı seçerek mücadelenin uzun soluklu bir süreç olduğunu anlayacak ve bir değişim ajanı olmayı öğrenecektir ya da hayattan beklentileri ile bulundukları yerin uyuşmadığını anlayarak, kendileri için daha akıllıca tercihler yapmayı öğreneceklerdir. Sonuç olarak onlara yaptığımız koçluk, onların mücadele etmeyi öğrenmelerine veya kendileri için vazgeçme noktasının neresi olduğunu anlamalarına yardım edecektir. Hepsinden önemlisi bu tercihi yaparlarken akıllarını devreye sokmak konusunda bilinçlenmelerini sağlayacaktır.

Çalışma dönemimiz sonunda bir yönetici bana, “Sayenizde artık etki alanımda olmayan konulara kafamı takmamayı ve gücümü etki ve yetki alanımdaki işlere yönlendirmem gerektiğini anladım” dedi. Bu durumu anlaması o zamana kadar üzerinde hissettiği baskıyı ortadan kaldırmış ve şirkete bakışını değiştirerek diğer yöneticilerle ilişkilerinde de farklı bir boyuta geçmesini sağlamıştı. Kendi ifadesine göre “Dünyanın kendi işinden ibaret olmadığını anlamış” yani başkalarının durumuna empati göstermeyi öğrenmişti. Bu tür koçluk destekleri şirketlerin değişim yönetimi süreçlerinde mutlaka yöneticilere sağlanmalıdır. Aksi halde aslında şirkete katkısı devam edebilecek değerli insanların bezdirilmesi ve kaybedilmesi riski doğacaktır.