İş hayatında başkalarına iş yaptırabilmek, kendi performansımızı belirleyecek olan en kritik konulardan birisidir. Eminim yalnızca yapılması gerekeni söylemenin ve açıkça tarif etmenin istenen sonucu elde etmek için yeterli olamadığını her birimiz tecrübe etmişizdir. Böyle bir durumda içimizden gelen ilk tepki güç uygulamak olur. Güç uygulaması, farklı şekillerde kendisini gösterebilir; iletişim tonunu sertleştirmek yani sesi yükseltmek, hatta bazı durumlarda karşıdaki kişiye hakaret etmek, elde edilen sonuçtan dolayı hesap sormak, kişiyi tehdit etmek, aşağılamak veya suçlamak hemen ilk akla gelen ve muhtemelen şahsen de deneyimlemiş olduğunuz güç uygulamalarından bazılarıdır. Ama eminim tüm bunların işe yaramadığını da fark etmişsinizdir. Bunun sebebi psikolojide “Reaktans” olarak adlandırdığımız histir. Basit olarak kişi, kendisine ne yapması gerektiği söylendiğinde hatta emredildiğinde içsel olarak bir direnç sergiler. Özgürlüklerimize müdahale edildiğini, seçme şansımızın elinden alındığını ve belirli davranışlara zorlandığımızı düşündüğümüzde istenen davranış ne kadar doğru ve yerinde olursa olsun bunu yapmamak için içsel bir direnç sergileriz.
İş yaptırma pozisyonundaki kişi özellikle hiyerarşik pozisyonu itibariyle yaptırım uygulama yetkisine sahip ise genellikle tehdit, duygusal şiddet, hakaret, aşağılama, cezalandırma gibi eylemlerle istediği sonucu alabileceğini düşünür. Ortaya çıkan reakstans sonucu istenenin tam tersi eylemlerle karşılaştığında da ilk tepkisi güç uygulamasını artırmak yani giderek sertleşmek olur. Oysa siz de şahit olmuşsunuzdur ki bu direnci sergileyen kişiler hiç de öyle beceriksiz, bilgisiz, uyumsuz insanlar değillerdir. Üstelik uygulanan güç onların işten atılmalarına kadar varan cezalandırmalara yolaçsa bile davranışlarını değiştirmezler. Daha fazla güç uygulamak daha fazla direnç doğurur ve bu kısır döngü taraflar arasındaki ilişki kopana dek devam eder.
Öncelikle değişmez bir kuralı belirtmeliyiz; insanoğlu yalnızca kendisi gereğine inanırsa davranışını değiştirir. Bazı durumlarda bilinçli olarak mücadele gücümüzün düşük olduğunu değerlendirir ve güce teslim oluruz ancak bu bizde kalıcı bir davranış değişikliği yaratmaz, yani tabiri caizse o krizi yatıştırır ve isteneni yaparız ancak ortaya çıkan sonucu benimsemeyiz ve davranışlarımızda kalıcı bir iyileşme olmayacağı için de benzer bir olay gelecekte aynı direnci sergilememize neden olur. İşin ilginç tarafı güç kullanımında hiyerarşi iş yaptıran kişiye bir üstünlük sağlıyor gibi gözükse de aslında direnç sergileyen kişi üzerinde saygı uyandırmqk güç kullanmaktan çok daha etkilidir. Bu sebeple organizasyonun lideri hiyerarşik olarak en üstteki kişi değil çalışanlar arasında saygı duyulan rütbesi olmayan herhangi bir kişi olabilir. Bu tür insanlar organizasyonun doğal liderleridir. İstedikleri sonucu almak için emir vermelerine gerek yoktur. Zaten emir verecek güçleri de yoktur ama bilgi, tecrübe, sağduyu, empati gibi özelliklere sahip olmaları sayesinde insanları harekete geçirmeyi başarabilirler. Yani diğerlerini yapılması gereken şeye inandırabilirler ki bu istenen sonucun elde edilmesi için tek gereken şeydir aslında.
Bir diğer gerçek de iş yaptıranın hiyerarşik pozisyonu yükseldikçe ondan beklenen liderlik becerilerinin de yükselmesidir. Bunun anlamı aslında hiyerarşide en tepede olan kişinin en az güç uygulamaya ihtiyaç duyacak kişi olmasıdır. Lider, güç uygulayarak değil örnek olarak ve saygı uyandırarak isteneni yaptırır. Örnek almak, öykünmek, saygı duymak ise işgörenleri duygusal olarak etkileyen ve onların istenen davranışı benimsemelerini sağlayacak olan hislerdir. Bu nedenle işi yaptıracak olan kişi bir lider ise istenen sonucun elde edilememesi sonrasında kişileri ortaya çıkan sonuç, bunun etkileri, onların bu sonuçtaki rolü, ortaya çıkan olumsuz etkilerin nasıl giderilebileceği, benzer bir durumun bir daha nasıl önlenebileceği gibi konularda ve en önemlisi düzeltme sürecinde iş gören insanların fikirlerini ve katkılarını alarak gelişimi sağlamaya çalışacaktır. Sürecin bir ortağı sayılmak, fikirlerine saygı duyulması, sorumluluk verilmesi, seçme fırsat verilmesi, düzeltme şansı verilmesi gibi eylemler iş görenlerin beklenen değişimi içselleştirmesini sağlar.
Ortaya çıkan sonuç hayal kırıklığı yarattığında aslında liderin iş görenlere sitem etmesi, üzüntüsünü ifade etmesi, beklentilerini paylaşması, durumun düzeltilmesi için katkı beklediğini ifade etmesi iş görenlerin harekete geçmesi için yeterli olacaktır. Bu hususların ifade edilmesi sırasında liderin yumuşak iletişimi ve kibarlığı iş görenleri duygusal olarak çok daha fazla etkileyecek ve manevi olarak ezilmelerine, pişmanlık duymalarına ve düzeltmek için çaba göstermelerine neden olacaktır. Oysa tersine sert şekilde iletişim kurulması ve bağırma, hakaret, tehdit, yaptırım gibi aksiyonlar belki ilk an iş görenleri sindirecek ve korkutacaktır ama kesinlikle yapıcı bir gelişme sağlamayacaktır, zira iş görenlerin inanç sistemini etkileyecek bir şey olmamıştır.
Dahası sürekli şekilde güç uygulamak, sert iletişim, tehditkar tavırlar bir süre sonra iş görenlerin bu sertliğe de duyarsızlaşmalarıyla ve tehditleri kulakardı etmeleriyle sonuçlanır. İş hayatında müdürün odasına girip fırçasını yedikten sonra gülerek arkadaşlarının yanına giden ve müdür hakkında “Her zamanki gibi alev saçıyor bizimki…” diyen iş gören profiline hepimiz aşinayız değil mi? Eğer birisini tehdit edecekseniz bu sizin son çareniz olmalıdır ve böyle bir durumda kaldığınızda tehtidinizi yerine getirmelisiniz, aksi halde sizi bir daha kimse ciddiye almayacaktır. Liderler de bazen son çare olarak tehdit aracını kullanabilirler, tıpkı Atatürk’ün meclisten elzem bir kanunu geçirtmek için milletvekillerini “…bu kanun geçecek ama ihtimal ki bazı kelleler gidecek…” demesi gibi. Ancak iş görenlere sürekli güç uygulanması durumunda yaptırım gücünüzü kaybedersiniz, zira her seferinde hataları, eksiklikleri en üst perdeden cezalandırmanız mümkün değildir. Bu da bir süre sonra güç uygulamanızın ciddiye alınmamasına yol açmaya başlar. Sonuç olarak diyebiliriz ki ne kadar çok bağırırsanız gücünüzü o kadar çok kaybedersiniz. İnsanları bir şey yapmaya ikna etmek, onları yalnızca mantıksal değil duygusal olarak da etkilemenizi gerektirir. Oysa güç uygulamak gibi olumsuz tavırlar istenen duygusal motivasyonu sağlayamaz, “En etkili güç sakinliktir…”